商品等于产品，“产品架构”的理解，那是在相当充分明白面向用户的需求之后，从0开始设计什么求下载产品体系方案，并将其实现的过程。
这里面包括一个产品不能形成的全过程，除了数据层的数据库表、后台数据处理平台和运营维护平台、前后端数据交互体系，前端的基础产品框架等一整套系统的构造和运转逻辑。这也就是正所谓一个产品这个可以孕育而出之前所需的“骨架”。当这套骨架能完成后，大家熟知的前端功能、数据接口等等半实体性质的产品开发才正式正在。
dmp平台比较多和特征开掘平台、dmpservice、标签元数据管理、监控等模块。
平台逻辑架构主要分成三类数据层、存储层、算出层、服务层和监控层。
01、未来将往何处去？
产品路径这个词很顺耳似乎非常容易，结果输出的也说白是一张图，但这种图的作用和草图的难度，可能会跟你想象中的有一些不太一样的。
我们都怀疑自己在区分最佳实践，行进在正确的的路径上，但实际上，很多团队除了我亲历的很多团队，都进入不时的开发功能，不停的发布新版本的循环中，遗憾的是却没真正的做成很像样子的产品。
回忆一下如今我有过的项目，我总结过来造成这种的原因就出在“产品路线图”上——我们是没有还能够让自己走在一个对的的方向上。
那就，到底是什么是产品路线图？
路径，参照百科的定义指的是不使用绘图工具修改的不可以形状的曲线，用它可勾勒出来出物体的轮廓，因此也称之为轮廓线。
产品路径图是产品需求在时间轴上的总体视图，宏观和微观的展示展示了产品的发展方向在内团队啥时实现程序目标。
可以说，产品路径是为团队大致知道的一个方向，这个方向提醒我们不做，不做什么，也就是回答我我们将往何处去的问题。
我们具体详细看一个早就被#34马赛克#34化的神秘产品路径图。
产品路径示意图
横轴是时间进度，它来表示在这个节点范围内我们应该要去干什么，怎摸去投入资源，会能产出什么。也就是产品路径图是整个团队的远景规划，需要提供了怎么实现目标的作业指导书。
纵轴则是具体详细要基于的“产品主题”，——建议您怎么复习上数月前关与架构的文章，有详细具体解释。
从上图而且，比较有效的路线图不单是一个指出产品发布和功能的时间表，它可以是很多东西，但又不是产品功能的简单点撰刻，更不是什么另一个静态的时间表。
1、最好别把那些细细碎碎的产品功能当成了产品发展路径，要把目标定位在企业的愿景上。
路线图是如何能达成协议组织愿景的阶梯和桥梁，它告诉众人了方向，最终的产出那就是为了达成了协议这一目标所的可衡量成果。
2、最好不要把一个静态的产品发布计划拿出来产品发展路径，而要根据市场环境灵活调整。在创建战队产品路线图时，对资源投入和结束节点又不是首要确定的问题，这些内容都可以依据什么项目的进展断的细化调整。
把产品路径图明白为产品发布计划书，所受到的最严重点问题那是让团队超出产品功能的交付，却也没关注是否为用户人类创造了价值。是因为团队势必把焦点内缩为实际交付时期，这将造成团队只顾埋头能完成kpi指标，而不是用户价值。
你创建不出来的路线图不能过分起码灵巧，还能够根据市场情况不予行政处罚决定变化，另外又能以保证你在向着组织的愿景而旗下能变现产品，并结果基于组织的商业目标。
3、最好不要让你的产品路径图变成一个完全脱离实际的、思想僵化的纪念碑，而是站在更微观的角度决定整个产品全生命周期，思考如何都能够在虚空中组织的构造战略，将各方面资源整合过来，急速形成强大合力，冲击产品的真正的落地。
这是产品路径图的最核心意义。
02、我们也将干些什么？
产品路径图又不是制成一个产品的功能清单，它肯定是什么呢？
答案是：主题，也就是需求在逻辑上和业务流程上经过处理过的分类特性。诸如对于图片的处理，除了缩放、裁剪、合并等详细功能，但逻辑上它们大都一个“编辑器”分类，编辑的话那就是一个主题。
制定出产品路径图时，只是因为反对直接的功能累叠，其深层次的原因是“主题”不仅仅华指一个用户的痛点，也涵盖教育解决的办法这个问题的诸多可能性，它也能引领团队在一段时间解决问题时通过踏入的讨论“我想知道为什么”，而不是就全盘照搬“功能”。
主题和“功能”大的区别是，组成“主题”的要素除了产出、成果、影响。
1、产出也就是当下要做的工作，也就是产品的详细功能。但它不包括具体看的解决方案，要在落地后过程中发挥出来团队创造力去体系。
2、成果是想要谈妥的成就目标，这个功能想要解决的办法的具体看问题，那些深刻困恼用户的核心问题。
3、影响则是不断成果所给他的某项业务指标的变化。产品路径图若是是基础书，结果都前提是落地后到具体一点的业务指标上，而不只不过是盲目地的搭建而成产品功能，从这点向东出发，我们也肯定灵魂意识到，真正的产品经理需要为终于业绩目标共同负责。
比如说地板有水，就的解决方法是用抹布擦拭干净，但这种方法并肯定不能让我们真正了解问题的真正的原因。实际上，解决的办法”地板有水“这个问题的适宜方案肯定是翻修下水道。
“主题是问题、需求、目标的结合，是产品开发范畴的集合，它标注出你是想查看的业务目标，而不光是产品功能的撰刻组合。
当把这些具体详细解决方案从路径图上拿掉以后，你会发觉整个团队在解决问题上更放弃自由，更有创造力。
以本系列的o2o平台为例，在规划整个产品时，常规了“鱼骨图”的，系统性地的把整个平台的“功能”做了个完整的梳理。在做产品路径规划时，推荐一下在用这种来做“主题”分类，防止又出现疏漏。
在这个过程，我们就可以来到对需求分组的慎重上面来，一定判断到产品的使用和流程，那些问题是用户经常性遇到的，可以提供某些产品特性后，会照成怎样的影响，用户的需求再是否需要未知相似性和依赖性等等。
会制定产品发展路径图的本质，那是目的是基础我们的行动要如何才能达成默契计划的目的，往大了说，也就是组织的业务愿景（好的产品愿景应该是说说人们你的产品要如何服务社会），它是从具体的成果检验我们的工作。
行文到了此时，我完全相信你肯定大体明白到底是是产品路径图，我们就是可以正在琢磨绘制的路径图。
03、迭代演进是关键
产品路径图感觉起来那么急切，除此之外我们没有唯一弄明白它的本来面目，第二个原因是只不过我们可不知道手头上的产品当前真正的处在什么状况，然后把才是是没有手中掌握相对应的工具。
“产品路径规划的核心问题取决于人你当前的产品现状和问题，在内你所期望过的产品应该是如何的，这两者之间的差距怎么才能基于可以跨越，为了实现方法这一目标需要投入多少资源，存在地哪些风险，牵涉到到哪些技术或问题需要帮忙解决。
这都是我在经历了很多动荡的局面以后才逐渐理解的一个问题，只是有些时候，这个问题的解决即便有章可循，也看不到得你很难还能够亲自操刀落地，老是反到“引火烧身”。
所以我，有朋友说这个问题，归根到底是老板的问题，而我想表达出的意思是，如果不是你是pm，至多可以有解决的办法这个问题意识和思路。
你要想能解决这个问题，必须一套组合拳，跪求路径规划的套路:。
1、期望至少怎样的目标
其实要想唯一弄清楚我们期望都没有达到的目标并将其可量化不出来不是件太容易的事情。（产品经理一定要敢于面对和你的老板沟通这个问题，它改变了你所能蹦哒的高度，沟通这个问题的最佳的位置时机是准备好入职后之前。）
这里面包括的因素是可以参考两个核心指标。
其一是产品所处在的业界标准（市场环境）。
产品路径图是一个产品的战略方向，在规划产品的发展路径之前，必须要对市场有一个基本的判断，必须要不清楚你的产品在今天有何价值，在内你对产品未来的价值预期——产品路径图可以要能特点这个价值纽带。
产品的发展路径策略和产品所处的生命周期阶段查找，在产品的引导出、增长、成熟和衰退阶段，其思路也会彻底都一样。
前期的重点是产品核心功能的开发，刚刚进入增长期更偏文科的是如何存用户引导和所存方面，怎么可以保证产品与市场自动分配，在成熟期则更多的是考虑到该如何最大化发挥出来产品的商业价值，提升投资回报。
其二是产品与用户需求之间的相隔（市场容量）。
市场空间都看不到得能详细评估，但至少要必须保证一个新产品是进入到一个有容量的环境，而并非过多狭窄通道的领域，诸如同是社交领域，熟人社交和陌生人社交是全部相同的市场，职场社交又会更小一点，同一类领域的社交又会进一步缩小成规模。
这两个问题，帮忙解决的是“盘子大小”的问题，和组织自已问题和资源投入的决心和马上准备。所以才，在加入到任何一个团队之前，你必须能搞清市场空间和资源投入水平，最好不要这头扎进那个抬手蓄满的池子，更最好不要绝不可能结拜兄弟那些”先试试“的团队。
ps，远远离开那些非常缺乏愿景规划（满头雾水）的团队，是产品经理们首先要准备好的行业水平。
2、现在在什么位置
搞不清楚情况是很巨大的危险的事情，但确实是很多产品的真实写照，人们来讲过于乐观的估计当前的水平。
对任何一个产品而言，在做产品规划都前提是疏理当前有哪些功能是能够用户所热爱的，哪些是还能够创造价值的，这些功能与业界标准由哪些优势的或差距，这些功能如何确定还能够真正的满足用户的需求和期待。
另外在技术上是否是又有哪些优势和先天性疾病的缺陷，这些都要有非常的清楚地自我认知，精准对标行业找到差距，找准切入点具体一点的问题点是太经济的做法。
这个结论可以不动用swot，具体一点的梳理当前产品的优势和弱势，风险和机遇。是从对现状和目标的对比可以找到你应该规划的核心差异化的产品能力，这个才是产品经理真正要只有努力的目标。
3、需求分类和价值评估
这里但是应该是前文的“主题”，怎么通过评估需求进行价值打分，如何能并且需求排序，这些大都“技术”层面的问题，继续具体一点发起。
4、确认时间框架
产品路径图的时间框架，我的建议是以季度为单位，不同的产品要具体分析，但没要制作成里程碑，制定某月某日的规划是没有意义的。
5、分阶段演进
好的产品路线图从两个角度实现程序：自顶往下和自底向上升的演进。
任何产品规划是一个分阶段的逐渐地演进过程，即在弄清楚详细的产品发展目标（商业目标）后，将宏伟壮阔的战略目标参与无一遗漏分解，接着再对各个子目标的实现难度，投入成本等偏文科类因素考量确定产品分阶段的发展规划。
这种自顶往下的思路，以及从战略到战术的慢慢的落地的过程，也除开从老板到一线销售的进出有序推动。但你不能不能不仅仅只接受自顶往下的产品管理，是因为这意味着你是没有注意一点到市场上突然发生了什么。
所以你不需要跟自底向下法融合在一起在一起，这种办去考察出现的所有机会，和差别团队的实现方案，有所不同用户的反馈个人建议，在内从市场和竞争对手中探听到的信息等等。
同样，技术本身的发展演进，确实是产品规划所是需要重要确定的因素。
“两个管用的产品路径，一定会是通过一定会的时间框架，从业务和技术两个维度建立起互相促进看操作关系，据组织的投入和收益水平，在内市场的发展状况分阶段的演进。
产品路径图反而不起反应我们所要成功的工作，也没显示所需要投入到的资源和研发周期。
04、常用工具推荐
工欲善其事必先利其器，好的工具当然了对我们的工作有颇大的帮助。
产品路径图也有很多优秀的工具，.例如：
roadmunk：
aha：
（ps，动图非本人所作，个人更妄想于用xmind，并且把它用那样最好，可以代替很多工具。）
实际上，完全是可以用我们最平时要注意的excel、思维导图就可以不可以做到，.例如xmind的很多可以使用功能，很多人却不是了解，前文的鱼骨图那是xmind直接能提供的功能。
“产品路线图的规划，取决于产品本身发展包括公司的成熟度。
着眼于未来短期的成果时，势必会侧重点不同于监控设备眼前的产出，而伴随着公司发展起来，实际都会正在认真思索远得的未来，这也会让我们变化之前要想追求纯粹的东西，击败大得多的市场强大更空阔的愿景。
